Den ekonomiska krisen har haft en allvarlig inverkan på marknaden för konsumtionsvaror, särskilt badrumsutrustning. Praktiken visar dock att även under dagens svåra förhållanden kan en kompetent positionering i din nisch och ett rationellt tillvägagångssätt för att organisera affärsprocesserna inte bara bibehålla utan även stärka din ställning på marknaden. Hur man gör det, säger Liudmila Adestova, VD för företaget
GuteWetter
, Sveriges första tillverkare av duschväggar.
Pressexpedition från GuteWetter
Recept för framgång från experterna på marknaden för badrumsinredning
I dag sägs det ofta att den pågående ekonomiska krisen inte är en kris i den vanliga bemärkelsen, dvs. en kortvarig nedgång som följs av tillväxt, utan en ny verklighet, under vars villkor man kommer att behöva arbeta nästan för evigt. Hur kan ett företag vara redo för något sådant här om man inte ens kan förutse vilken typ av tuffhetstester det kommer att behöva genomgå??
Det beror på vad du menar med redo. Ordet ”robusthet” brukar beskriva ett slags reserv för oförutsedda händelser, ett slags ”blubber”. Den som har mer av det överlever vintern.
Naturligtvis är en viss grad av redundans nödvändig. Men jag tror att själva tillvägagångssättet är fel. För det första bromsar resursreserveringen utvecklingen. För det andra gör det faktum att man förlitar sig på ackumulerade reserver ett företag till gisslan för situationen. Detta är en omfattande strategi som kan vara ett grymt skämt även för en mycket stor och säker spelare. Så när krisen kommer behöver du inte ”dra åt svångremmen”, utan ändra din strategi. Detta förnekar naturligtvis inte behovet av strikt kostnadskontroll.
Strategibyte sker genom optimering av affärsprocesser och produktion?
Optimering är inte rätt ord i detta fall. Du bör optimera dina affärsprocesser kontinuerligt, inte bara när det blir svårt. Strategiförändring innebär att hitta nya format. Detta gäller allt – produktion, försäljning och marknadsföring. Det är inte bara mer intensivt, det måste göras på ett annat sätt.
Vi har till exempel ändrat vår försäljningsstrategi helt och hållet. Tidigare var detta den vanliga handeln på sanitetsmarknaden genom regionala partner, specialbutiker och köpcentrum, men från och med 2015 har vi fokuserat på att utveckla vårt eget försäljningsnätverk och planerar att öppna minst 100 specialiserade duschkabinbutiker i alla större städer i landet.
Ett mycket ovanligt format för marknaden för sanitetsutrustning. Hur man säkerställer lönsamheten i butiker som endast säljer en typ av produkt??
Om vi talar om en klassisk detaljhandelsbutik är det svårt att. Men vi tillverkar själva den produkt vi säljer, vilket är en helt annan logistik. Genom att övergå till direktförsäljning har vi eliminerat extra länkar i kedjan mellan fabriken och konsumenten, vilket minskar de allmänna kostnaderna och försäljningsmarginalerna.
Försäljningspsykologin har också förändrats. Tidigare upptog våra produkter en liten plats i butikernas sortiment, ingen sålde dem specifikt tills köparen själv var intresserad av duschkabinerna eller märkte dem och frågade inte. Och även efter det kunde säljaren inte ägna sig helt åt vår produkt, eftersom han hade andra uppgifter. Det händer ofta att produktfördelarna överförs till konsumenterna i komprimerad eller till och med förvrängd form.
Kontakten med kunden börjar nu redan innan de kommer in i butiken. När en kund går genom köpcentret ser han eller hon inte en tom affär för sanitetsartiklar eller byggmaterial, utan en butik för duschväggar med GuteWetter-märket. Kontakten har redan tagits. Där inne finns bara våra produkter, vårt presentationsmaterial och våra konsulter som bara sysslar med duschkabiner. Alla blickar riktas mot deras försäljning. Det är en helt annan nivå av interaktion med konsumenten.
Människor går dock inte ofta och köper duschkabiner och köper dem inte heller spontant.
Det är uppenbart att antalet besökare kommer att vara lägre.
Detta är inte en så entydig slutsats, skulle man kunna hävda. Om vi tittar på marknaden för duschkabiner separat är den fortfarande långt ifrån mättad. Inte alla potentiella kunder är ens medvetna om att det finns en sådan badrumslösning, att den är tillgänglig för den allmänna konsumenten och att den kan beställas precis bredvid. Och när folk hör talas om det är intresset omedelbart stort. Och det är inte bara privatkunder, utan även företagskunder – ägare av hotell och spa, administratörer av medicinska anläggningar, fitnesscenter, vilohem och resorts. Vi hade ett fall med en hotellägare i Rostov-on-Don som råkade snubbla över vår butik i ett köpcentrum som heter ”The World of Repair XDM-South” och omedelbart gjorde en mycket stor beställning. Det brukade finnas en vanlig VVS-butik på denna plats, som han brukade gå förbi hela tiden utan att inse att den hade precis vad han behövde.
Och jag talade inte bara om nya format. Detta gäller även affärsmodellen för våra nya försäljningsställen. Vi använder lokala ensamföretagare för att driva butikerna och erbjuder dem en del av vinsten. Företaget står för kostnaderna för hyra, utrustning för försäljningsställen, POS-material och själva produkten. Den lokala partnern väljer butikens plats enligt sin kännedom om staden, ordnar försäljningen, anställer de anställda och betalar deras löner från försäljningsintäkterna. I en tid då många små butiksägare måste avveckla sin verksamhet erbjuder vi dem ett nytt format med goda villkor och framtidsutsikter.
Det är ett slags franchise. Det finns resultat som bekräftar effektiviteten av en sådan modell?
Visst. De första försäljningsställena har redan visat att specialiserade butiker genererar 5-10 gånger högre intäkter än andra butiker på samma plats. Och det betalar sig självt på bara några månader. Dessutom har några av våra nya lokala chefer uttryckt sin vilja att öka antalet butiker och utvidga sin täckning genom att locka till sig en andra grupp av partners från mindre städer, enligt villkoren för en klassisk franchise.
En ytterligare faktor som ökar detaljhandelsprojektets lönsamhet är en betydande sänkning av hyrorna. Om du känner till marknaden kan du nu halvera avgiften för hyrd butikslokal jämfört med 2015.
Innebär den nya affärsmodellen också nya alternativ för kunden??
Ja, och inte bara när det gäller butiker och produkttillgång. Vi förstår att pris/kvalitetsförhållandet idag är viktigare än någonsin och att konsumenten behöver en premiumprodukt till ett överkomligt pris. Därför har vi reviderat vårt sätt att organisera produktionen, vilket gör det möjligt för oss att arbeta oberoende av växelkursfluktuationer. Därför kunde vi frysa försäljningspriserna på samma nivå som 2014: de har varit oförändrade i två år.
Nya produktlösningar har också dykt upp. Ett exempel är Guwer-serien av duschkabiner, som installeras med hjälp av kemisk fixeringsteknik utan att väggarna behöver borras. I Europa har denna installationsteknik redan blivit mycket populär, men på den Svenska marknaden introducerade vi den för första gången.
I övrigt skiljer sig den nya serien, som är tillverkad av 6 mm härdat glas, praktiskt taget inte från den populära Shape-serien, bortsett från priset. Avsaknaden av svårtillverkade fästelement och minskade vinstmarginaler på grund av ökad försäljning har gjort Guwerwer mer än dubbelt så billigt: standardutrustningen kostar bara 35 000 euro. Företagets nya produktsortiment finns nu tillgängligt i Sverige, till ett pris av 80 RUR jämfört med 80 RUR för Shape-kit, som är likvärdigt i kvalitet och parametrar.
Uppenbarligen har någon form av optimering av produktionen ägt rum?
Som sagt är det naturligtvis en ständig utmaning att effektivisera affärsprocesserna. Förändringen av försäljningsformatet har också medfört logiska förändringar inom andra arbetsområden.
Vi har till exempel utökat vårt produktionsområde och ökat vår produktion, men vi har också minskat våra produktionskostnader. Detta skedde inte på bekostnad av kvalitet och teknik, utan genom att lägga ut en del av produktionsprocesserna på entreprenad: vi har installerat ytterligare maskiner i fabriken och kan nu själva tillverka en del av de delar som vi tidigare var tvungna att beställa från tredjepartstillverkare.
Mönstret i grossistledet har också förändrats. I och med att auktoriserade partners har skapats i regionerna har försäljningen blivit deras ansvarsområde, vilket har gjort det möjligt för oss att minska vår försäljningsavdelning på huvudkontoret.
Och hur har marknadsföringskostnaderna förändrats?? De är vanligtvis de första som skärs ned i en kris.
Vi har gjort precis tvärtom: våra marknadsföringskostnader har minst fördubblats sedan 2014. Detta beror naturligtvis främst på kostnaderna för att öppna egna butiker. Men även andra arbetsområden har överlevt. Vi deltar fortfarande i alla viktiga mässor, trycker presentationsprodukter och håller seminarier om installation och planering. Om du vill stärka din ställning på marknaden bör du hålla dig närmare konsumenterna och inte dra dig tillbaka i skuggorna.
Hur kan ett företag inom VVS-branschen anpassa sig för att möta konsumentens behov och överleva i tider av kris?
Hur kan företag inom VVS-marknaden möta konsumenternas behov och överleva svåra tider? Vad är några framgångsrika strategier som experterna rekommenderar företagen att använda?